Ətraf mühitin təhlili zamanı əldə edilən məlumatların təşkilatın strategiyası üçün plana çevrilməsi vasitəsi strateji təhlildir. Onun alətləri kəmiyyət üsulları, formal modellər və müəyyən bir təşkilatın xüsusiyyətlərinin öyrənilməsidir. Tipik olaraq, strateji təhlil iki mərhələdən keçir - müqayisəli, təşkilatın hədəfləri ilə real imkanlar arasındakı boşluq təhlil edildikdə və strateji alternativlərin müəyyən edilməsi, bu təşkilatın inkişafı üçün mümkün variantların təhlili. Bundan sonra strategiyanın hazırlanmasının son mərhələsi, ən uyğun variantın seçilməsi və strateji planın hazırlanması gəlir.
İlk analiz metodu
Boşluq təhlili kifayət qədər sadədir və strateji təhlilin ilk addımını yerinə yetirərkən idarəetmədə effektiv üsuldur. Onun məqsədi təşkilatın istəkləri ilə onun imkanları arasındakı boşluğu müəyyən etməkdir və belə bir boşluq varsa, onun ən effektiv doldurulmasını axtarmaq lazımdır. Strateji təhlil belə bir boşluğun öyrənilməsində müəyyən alqoritm tələb edir.
Birincistrateji planlaşdırma baxımından ifadə olunan şirkətin əsas maraqlarını müəyyən etmək lazımdır. Məsələn, satışları artırmaq. Daha sonra real imkanlar aydınlaşdırılır, ətraf mühitin strateji təhlili aparılır və təşkilatın gələcək vəziyyəti, məsələn, beş il ərzində proqnozlaşdırılır. Strateji planda şirkətin əsas maraqlarına uyğun gələn konkret göstəriciləri müəyyən etmək lazımdır. Sonra müəyyən edilmiş göstəricilər ilə işlərin real vəziyyətinin diktə etdiyi imkanlar arasındakı fərq müəyyən edilir. Və nəhayət, bu boşluğu doldurmağın yollarını ehtiva edən xüsusi proqramlar hazırlanır.
İkinci analiz metodu
Boşluq təhlili aparmağın ikinci yolu son dərəcə təvazökar proqnozlarla ən yüksək gözləntilər arasındakı fərqi müəyyən etməkdir. Əgər, məsələn, rəhbərlik yatırdığı kapitalın iyirmi faiz real gəlir dərəcəsini gözləyirsə və araşdırmalar göstərir ki, real nisbət maksimum on beş faiz təşkil edirsə, o zaman fandreyzinq məsələsinin ətraflı müzakirəsi və həmin beş faizlik boşluğu doldurmaq üçün lazımi tədbirlər görülməlidir. lazımdır.
Onu müxtəlif yollarla doldura bilərsiniz. İstənilən iyirmi faizə nail olmaq üçün məhsuldarlığın artması və ya on beşdən ambisiya və məmnuniyyətdən imtina ola bilər. Sonuncu mütləq zarafatdır. Amma istənilən halda, təşkilatın strateji təhlili, şübhəsiz ki, sizi istədiyiniz və edə biləcəkləriniz arasında mövcud boşluğu doldurmaq üçün düzgün yol tapmağa məcbur edəcək.
Klassikmodel
Bir təşkilatın strateji təhlilinin ən güclü modellərindən biri hələ 1926-cı ildə, xərclərin dinamikasının artıq öyrənildiyi və təcrübə əyrisinin yaxınlaşdığı bir vaxtda ortaya çıxdı. Bu metodda strategiyanın müəyyən edilməsi və minimal xərclər hesabına üstünlüyün əldə edilməsi əlaqələndirilir. İstehsalın həcmi artarsa, xərclər necə azaldı? Bu, bir sıra spesifik amillərlə bağlı idi. Onların hər biri üzrə dərin daxili strateji təhlil aparılıb. Hər şeydən əvvəl, istehsalın genişləndirilməsi hesabına xərclər azaldı, burada demək olar ki, həmişə belə bir üstünlük verən yeni texnologiyalar ortaya çıxdı. Paralel olaraq - istehsalın təşkili və bu cür təcrübənin ötürülməsi ilə kadr hazırlığının ən təsirli yolunun seçilməsi. Bu yolla təşkilat miqyasda qənaətə nail olur.
Təcrübə əyrisi əsasən maddi istehsal sahəsində tətbiq edilir. Müvafiq olaraq, strateji təhlilin məqsədi təşkilatın strategiyasının əsas istiqamətini müəyyən etməkdir. Adətən bu, mümkün qədər çox bazar payını ələ keçirməkdir, çünki yalnız ən böyük rəqiblər ən aşağı xərclərə və buna görə də ən yüksək mənfəətə nail olmaq imkanına malikdirlər. Lakin xərclərin azalması təkcə istehsalın artması ilə bağlı olmaya bilər. Çox kiçik də daxil olmaqla, tamamilə hər hansı bir miqyaslı istehsal üçün nəzərdə tutulmuş yüksək texnoloji avadanlıqlara sahib olmaq daha vacibdir. Bu gün, məsələn, modul avadanlıq və ya kompüterləşmə sözün həqiqi mənasında hər yerə nüfuz etdi və bu, yüksək səviyyədə təmin edilə bilməzperformans. Əsas odur ki, ən müxtəlif və ən spesifik vəzifələri həll etmək üçün manevr etmək, sürətli yenidənqurma üçün imkanlar var. Bu model, təbii ki, sonda çatışmazlıqları üzə çıxardı. Əsas odur ki, təşkilatın yalnız vahid daxili problemi nəzərə alınır və xarici mühitin strateji təhlili ümumiyyətlə aparılmır (yəni, məsələn, müştərilərin ehtiyacları nəzərə alınmır).
Bazar və həyat dövrü
Strateji planlaşdırma və strateji təhlil bazar dinamikasının təhlili olmadan həyata keçirilə bilməz, bunun üçün bioloji varlığın həyat dövrü ilə analoji olaraq hər hansı bir varlığın həyat dövrünü təkrarlayan məşhur bir modeli tətbiq etmək lazımdır. məhsul. Bazarda məhsul həm də hər birinin öz paylanma səviyyəsi və bir çox fərqli marketinq xüsusiyyətləri olan əsas mərhələlərdən keçir. Məsələn, yeni bir körpə məhsulu doğulur və dərhal həyata daxil olur, yəni bazarda əvvəlcə ondan böyük nailiyyətlər gözlənilmir, yəni satışlar kiçik olacaq və istehsalçılar yalnız artıma diqqət yetirəcəklər.
Bu mərhələ gecikə bilər, amma körpə sağlamdırsa və məhsullar keyfiyyətlidirsə, o, tez böyüyəcək, satışlar artacaq. İkinci mərhələ fərqli strategiya tələb edən böyümə mərhələsidir. Sonra yetkinlik gəlir: strategiya sabitliyə diqqət yetirir, çünki satışlar sabitdir. Və nəhayət, qocalıq. Bazar bu məhsulla doyur, tənəzzül baş verir, satışlar azalır və buna görə də azalma strategiyası hazırlanır. məqsədBu model, bazarda məhsulların addım-addım yolunu izləyərək, biznesdə düzgün strategiyanı müəyyən etməkdir. Bu cür həyat dövrlərində bir çox dəyişiklik var, hamısı məhsulun növündən asılıdır. Lakin müasir strateji təhlili həyat dövrü modelinə möhkəm bağlamaq mümkün deyil.
Məhsullar və bazar
1975-ci ildə görkəmli iqtisadçı Ştayner bazarların, eləcə də artıq mövcud olan, yeni, mövcud ilə əlaqəli və tamamilə yeni məhsulların təsnifatı ilə bir növ matris olan yeni model təklif etdi. Bu matris müxtəlif bazar və məhsul birləşmələrini nəzərə alaraq, müxtəlif risk səviyyələrini və uğurlu istehsal və fayda ehtimalını göstərə bilər. Bu model hələ də müxtəlif bölmələr üçün investisiyaların nisbətini görmək qabiliyyətini itirmədən, biznes növünü seçərkən uğur ehtimalını müəyyən etmək üçün strateji idarəetmə təhlili aparmaq üçün bu gün də istifadə olunur. Bütün bunlar o deməkdir ki, təşkilatın qiymətli kağızlar portfelini kifayət qədər dəqiq formalaşdırmaq mümkündür.
Strateji təhlilin inkişafı portfel modellərinin formalaşması zamanı baş verir, çünki o zaman başlayan biznesin həm indisini, həm də gələcəyini proqnozlaşdırmaq, bazarın cəlbediciliyini və potensialını nəzərə almaq mümkün olur. rəqabət aparmaq üçün yeni məhsullar. İlk klassik portfel modeli Boston Consulting Group-dan (BCG) gəldi. Onun köməyi ilə yeni biznesin əsas mövqeləri müəyyən edildi. Onlardan dördü var:
1. Biznes yüksək rəqabətlidir, sürətlə inkişaf edən bazar üçün yaradılmışdır. Mövqe idealdır - "ulduz".
2. Biznes həm də yüksək rəqabətlidir, lakin artıq yetkin və doymuş, hətta durğunluğa meyilli bazarlar üçün yaradılmışdır. Bu, təşkilat üçün əla pul mənbəyidir, buna "pul inək", "pul çantası" deyilir.
3. Yaxşı rəqabət mövqeləri olmayan, lakin perspektivli bazarda fəaliyyət göstərən bir iş. Bu hələ sual işarəsi ilə çox dəqiq müəyyən edilmiş gələcək deyil.
4. Durğun olan bazarda zəif rəqabət mövqeyinə malik biznes. Bunlar iş dünyasından kənarda qalanlardır.
Boston Modelindən İstifadə
BCG modeli biznesin mövqeyi, onun təşkilat daxilindəki biznes bölmələrinin hər biri və əlbəttə ki, strateji perspektivlər haqqında bir-biri ilə əlaqəli nəticələr çıxarmaq üçün istifadə olunur. Bu matrisdən istifadə edərək, təşkilatın rəhbərliyi bir portfel təşkil edir, çünki müxtəlif sənaye və biznes bölmələrində bütün kapital qoyuluşlarının birləşmələri müəyyən edilir. Bu modeldə başqa nə yaxşıdır: BCG matrisi strategiyalar üçün müxtəlif seçimlər təklif edir. Bazar payının artması və biznesin böyüməsi ilə "sual işarəsi" asanlıqla "ulduza" çevrilir və "pul inək" strategiyasına əməl edərək, yəni bazar payını qorumaqla, biznes həm də üçün vacib olan gəlirləri saxlayacaq. maliyyə innovasiyası və hər bir böyüyən biznes növünün üzləşdiyi problemlərin həlli.
Üçüncü variant isə "məhsul yığımı" deyilən zamandıriş bazar payını az altsa belə, maksimum qısamüddətli mənfəət payını alır. Bu strategiya güclü bizneslər üçün deyil. Nidaya çevrilə bilməyən köhnə “inəklər” və “sual işarələri” belə hərəkət edir. Çətin bir işə sərmayə qoymaq imkanları tükənirsə və mövqe hələ də yaxşılaşmırsa, bu iş üçün bir strategiya var. Müəssisə ləğv edilir və əldə edilən gəlir digər sənayelərdə istifadə olunur.
Üstünlüklər və çatışmazlıqlar
BCG modelinin üstünlükləri, ilk növbədə, ondan ibarətdir ki, ən uzunmüddətli məqsədləri güdən təşkilatı təşkil edən bütün biznes bölmələri arasında əlaqələri təhlil etmək üçün istifadə edilə bilər. İkincisi, bu model bütövlükdə biznesin və onun biznes bölmələrinin hər birinin inkişafının müxtəlif mərhələlərini təhlil etməyə qadirdir. Və ən mühüm üstünlük: model sadə və başa düşüləndir, lakin buna baxmayaraq, biznes portfelinin (yəni təşkilatın qiymətli kağızlarının) toplanmasına əla yanaşma təklif edir.
Dezavantajlar iki şeydir. Birincisi, bu modelin köməyi ilə biznes imkanları heç də həmişə dəqiq qiymətləndirilmir, bütün imkanlar hesablanmır. Bütün daxili və xarici dəyişikliklər hələ tamamlanmadıqda və biznesin mövqeyi hələ də düzəldilə və hətta uğurlu bir yerə yüksələ bildikdə, onlar bazarı tərk etməyi məsləhət görə bilərlər. Məsələn, yetmişinci illərdə müəyyən bir fermer çətinliklə dolanırdı və sonra orqanik məhsullar dəbi getdi və onun biznesi "pul inəyi" ola bildi, lakin gec satıldı, çünki BCG modeli bu imkanı qabaqcadan görmürdü.. İkinci çatışmazlıq, pul vəsaitlərinin hərəkətinə (pul) həddindən artıq diqqət yetirməkdir və təşkilati məqamlar demək olar ki, həmişə investisiyalarla dəstəklənir, bu üsul daha səmərəlidir. Ultra sürətli böyüməyə diqqət də o qədər də yaxşı deyil, çünki o, biznesi təkmilləşdirmək üçün yeni və daha effektiv idarəetmə üsullarının tətbiqi imkanlarını görmür.
Çox faktorlu matrisa
Bu, hətta Rusiyada da fəaliyyət göstərən tanınmış beynəlxalq kons altinq şirkəti McKinsey & Company tərəfindən hazırlanmış portfel modelinin daha təkmil versiyasıdır. Bu matris General Electric Corporation tərəfindən sifariş edilmişdir. Sadə portfel modelinin yanında çoxfaktorlu matrisin çoxlu üstünlükləri və heç də az əhəmiyyətli çatışmazlıqları var.
İlk növbədə, bu, təşkilatın həm xarici, həm də daxili mühitinin ən çox sayda faktorunu nəzərə alır. Lakin, bu modeldən istifadə edərək, təhlili səhv nəticələrdən tamamilə qorumaq da mümkün deyil. Bəlkə də buna görə müəyyən bir bazarda fəaliyyətlər üçün xüsusi davranış tövsiyələri yoxdur. Biznesin bazardakı mövqeyinin subyektiv və ya təhrif olunmuş qiymətləndirilməsi də mümkündür.
Strateji təhlilin məqsədi
Əsas məqsəd təhlil edilən təşkilatın cari və gələcək mövqeyinə ən böyük təsirləri qiymətləndirməkdir, strateji seçimə xüsusi təsiri müəyyən etmək eyni dərəcədə vacibdir. Təşkilatın müəyyən edilmiş məqsədləri əsasında təşkilatın qarşısında duran əsas vəzifələr müəyyən edilir ki, bu da göstəriciləri təmin etməyə kömək edəcəkdir.strateji planlaşdırma (üstəlik, bu göstəricilərin xarakterindən tamamilə asılı olmayaraq - maliyyə və ya yox).
Beləliklə, strateji təhlildə ilk addım aşağıdakı komponentləri müəyyən etməkdir: əsas məqsəd, əsas məqsədlər, gözləntilər və təşkilat daxilində səlahiyyətlər. Məqsəd və əsas vəzifələr fonunda strategiyaları və onların qiymətləndirilməli olduğu bütün meyarları formalaşdırmaq daha asandır. Məqsəddə - biznesin mövcudluğunun bütün mənası və təşkilatın xarakteri. Əsas vəzifələr bu məqsədə çatmaq üçün orta və uzunmüddətli planlardır.
Eksteryer və interyer mebelləri
Bu, strateji təhlilin ikinci komponentidir - təşkilatın mövcud olduğu xarici mühitin təsviri və xarici mühitin bütün elementləri - iqtisadi, sosial, texnoloji, siyasi - araşdırılmalıdır. Xarici mühit daim axıcı olduğundan və əhəmiyyətli dəyişikliklərə məruz qalmağa məcbur olduğundan, təşkilat yaranan ən vacib strateji problemləri həll etməli olacaq. Mikro və makro mühit var və onlar bir-biri ilə bağlıdır. Mikromühit bilavasitə ətraf mühitdir. Bu təşkilatın çalışdığı bu sənayenin rəqabət strukturunu, eləcə də bu sənayenin inkişaf parametrlərini təhlil etmək lazımdır. Makromühit bu təşkilata birbaşa təsir edən makroiqtisadi, sosial, hüquqi, texnoloji, beynəlxalq amilləri təhlil etmək üçün təklif edir.
Strateji təhlilin üçüncü komponenti daxilidirtəşkilatdakı vəziyyət. Bu biznesin əsas çatışmazlıqlarını və üstünlüklərini nəzərə alaraq təşkilatın sərəncamında olan resursların keyfiyyətini və tamlığını müəyyən edir. Daxili strateji təhlil strateji seçimlərə qoyulan məhdudiyyətlərin və təsirlərin böyük mənzərəsini ortaya qoyur, təşkilatın güclü və zəif tərəflərini müəyyənləşdirir, gözləntiləri və fəaliyyətin planlaşdırılması prosesinə təsir imkanlarını müəyyənləşdirir.
